Finanzvertrieb von innen

Wem gehört der Kuchen?

Was ich in Jahren im Strukturvertrieb gelernt habe, und was in der Branche niemand laut ausrechnet.

Ich habe von diesem System profitiert. Genau deshalb habe ich nachgerechnet.

Als ich in den Finanzvertrieb kam, war das mein erster Kontakt mit der Branche überhaupt. Niemand hat mich angeworben. Ich habe mich selbst beworben, ohne Vater mit eigener Direktion, ohne Tante im Vertrieb, ohne einen Bekannten, der mir die ersten Kunden zuschiebt.

Mein Studium und später meinen Master habe ich über den Vertrieb absolviert. Das sage ich ausdrücklich: Ich habe von diesem System profitiert, und zwar erheblich. Ohne diese Förderung hätte mein Weg anders ausgesehen.

Zurückgegeben habe ich allerdings auch einiges. In sechs Jahren habe ich parallel zum Studium 12,5 Millionen Euro Bewertungssumme geschrieben. Im Master war ich in meinem Jahrgang der Umsatzstärkste.

Das erzähle ich nicht aus Eitelkeit. Gegen jeden kritischen Text über Strukturvertriebe kommen reflexartig zwei Einwände: Der hat es halt nicht geschafft. Oder: Der ist undankbar. Beides trifft nicht zu. Aber je besser es lief, desto öfter habe ich mich gefragt, ob der Kuchen zwischen allen Beteiligten fair verteilt ist. Um mein eigenes Einkommen ging es mir dabei am wenigsten.

Erst die Verteidigungsrede

Bevor ich Kritik übe, halte ich das Plädoyer für die Gegenseite. Es ist kürzer, als Kritiker glauben, und länger, als sie zugeben würden.

Wer mit null Wissen anfängt, bekommt im Strukturvertrieb alles aus einer Hand. Jemand bringt dir die Produkte bei und das Verkaufen. Jemand sitzt abends neben dir im Wohnzimmer eines fremden Paares und rettet das Gespräch, wenn du dich verhedderst. Jemand haftet, wenn du einen Fehler machst. Und im Hintergrund läuft eine Maschine, die abrechnet, prüft, verhandelt und die IT am Laufen hält. Manche Vertriebe ermöglichen sogar ein Studium. Ich bin selbst ein Beispiel dafür.

Das alles kostet Geld, und wer es leistet, soll dafür bezahlt werden. Bis etwa 2020 war dieser Vorsprung so groß, dass sich für Einsteiger die Frage nach einer Alternative kaum stellte.

So weit die Verteidigung. Jetzt zur Rechnung.

Du kennst dein Stück. Den Kuchen kennst du nicht.

Jeder Berater kann dir auf den Cent sagen, was er verdient. Kaum einer kann dir sagen, wovon. Das ist der Unterschied zwischen einer Lohnabrechnung und einer Bilanz.

Viele Vertriebe trennen zwischen Praxisberatern, die vor allem selbst beraten, und Gruppenaufbauern, die ein Team führen. Beim Praxisberater lässt sich der Anteil noch grob ermitteln. Wer neu anfängt, startet bei rund 25 Prozent des Kuchens. Über die Jahre arbeitet man sich Richtung 50 Prozent hoch. In der höchsten Vergütungsstufe landet man bei maximal 65 Prozent. Mehr ist nicht drin, egal wie gut man ist.

Die restlichen Prozente wandern nach oben: an die Organisation, an die Direktion, an Ebenen, deren Namen in jedem Vertrieb anders klingen und deren Anteil in keinem Gespräch auftaucht.

Dazu kommt, was Betriebswirte Quersubventionierung nennen und Berater im Alltag nie bemerken. Ein Produktbereich trägt einen anderen mit. Hier fehlt ein halber Prozentpunkt, dort ein Bonus, der unter einer Bedingung steht, die kaum jemand erfüllt.

Juristisch ist alles sauber. Es steht ja in den Verträgen. In Verträgen, die bei der Unterschrift niemand vollständig liest und die selbst beim dritten Lesen nur eines verraten: was du bekommst. Was die anderen bekommen, steht da nicht.

Wer den ganzen Kuchen sieht, fragt nach seinem Stück. Ich halte es deshalb nicht für Zufall, dass ihn niemand zeigt.

Wer hier wem dient

Die Hälfte abzugeben, ist für sich genommen kein Skandal. Entscheidend ist, wofür. Und dafür braucht es einen Perspektivwechsel, den im Strukturvertrieb kaum jemand vollzieht.

Als selbstständiger Handelsvertreter bin ich der Auftraggeber. Die Organisation und die Struktur über mir sind meine Dienstleister. Ich biete ihnen einen Teil meines Ertrags an und erhalte im Gegenzug eine Leistung: Ausbildung, Begleitung, Abrechnung, Haftung, Infrastruktur. Das ist ein fairer Handel, solange beide Seiten liefern.

Kippen kann er an zwei Stellen.

Wenn die Leistung nicht mehr zum Anteil passt

Die Kette ist lang. Es verdient die Führungskraft direkt über dir, die Ebene darüber, oft noch eine weitere, und die Organisation. Sobald ein Glied aufhört, eine Leistung zu erbringen, die zu seinem Stück passt, stimmt die Rechnung nicht mehr. Die Ebene, die du seit zwei Jahren nur auf der Jahresauftaktveranstaltung siehst, verdient trotzdem an jedem deiner Abschlüsse mit.

Am deutlichsten kippt das Verhältnis nach meiner Beobachtung oft bei der Organisation selbst. Sie erhält das größte Stück, dazu die Rückvergütungen aus dem Bestand. Für den einzelnen Berater wird die Leistung dagegen eher weniger: Produktauswahl und Fondsauswahl wandern in die Zentrale, die Spielräume werden kleiner.

Auch das Gegenteil kommt vor. Manche Führungskräfte leisten deutlich mehr, als ihr Anteil hergibt. Sie fahren abends zu Terminen, bilden aus, fangen Fehler auf. Das klingt nach dem Idealfall, erzeugt aber auf Dauer Frust. Wer mehr gibt, als er bekommt, fängt irgendwann an, den Ausgleich anders einzufordern: mit Erwartungen, mit Kontrolle, mit Druck nach unten. Ein unfaires Verhältnis bleibt unfair, egal in welche Richtung es kippt.

Wenn der Dienstleister zum Chef wird

Das zweite Kippen ist menschlich. Es beginnt mit Fragen, die man von einem Dienstleister nie hören würde. Wo warst du gestern? Warum warst du krank? Mach dies, mach das, sonst hat das Konsequenzen.

Stell dir vor, dein Steuerberater fragt dich, warum du letzte Woche nicht im Büro warst. Du würdest ihn wechseln.

Wer Erwartungen stellt, kontrolliert und sanktioniert, führt Mitarbeiter. Das ist völlig in Ordnung, wenn dafür ein Gehalt fließt. Dann sind das Hierarchien, wie es sie in jedem Unternehmen gibt. Im Strukturvertrieb entsteht aber oft ein angestelltenähnliches Verhältnis ohne Fixgehalt und ohne Sozialversicherung. Das ist keine Selbstständigkeit. Mit Unternehmertum hat es wenig zu tun.

Kickbacks: Geld, das jedes Jahr wiederkommt. Nur nicht zu dir.

Die eigentliche Pointe steckt nicht in der Abschlussprovision. Sie steckt im Bestand.

Ein Kunde legt 100.000 Euro in einen aktiv gemanagten Fonds, im Depot oder in einer fondsgebundenen Rentenversicherung. Der Fonds berechnet dafür jedes Jahr eine Verwaltungsgebühr und überweist einen Teil davon zurück an den Vertrieb. Diese Rückvergütung heißt in der Branche Kickback. Bei vielen aktiven Fonds liegt sie bei rund 0,7 Prozent im Jahr. Das sind 700 Euro. Jedes Jahr, solange das Geld liegt.

ETFs zahlen so etwas praktisch nicht. Wer sich wundert, warum in manchen Vertrieben auffallend selten über ETFs gesprochen wird, findet hier zumindest eine mögliche Erklärung.

Ein freier Vermittler, der denselben Fonds vermittelt, bekäme dieses Geld selbst. Im Strukturvertrieb bleibt es im System. Der Berater erhält, vor allem nach einigen Jahren, eine Bestandsvergütung, meist unter 0,1 Prozent. Er betreut den Kunden, beantwortet seine Fragen, hält ihn in schlechten Börsenjahren bei der Stange. Und das Geld, das dieser Kunde Jahr für Jahr erzeugt, fließt an ihm vorbei.

Dann schaute die BaFin genauer hin

Die Finanzaufsicht hat sich die Rückvergütungen in Fondspolicen vorgenommen. Ihr Marktcheck ergab: Bei rund einem Drittel des Neugeschäfts der meistverkauften fondsgebundenen Produkte fließen Kickbacks, im Mittel gut 0,3 Prozent im Jahr, in der Spitze über 1,2 Prozent. Beim Kunden kam davon im Schnitt nur etwa die Hälfte an.¹

Der Maßstab der Aufsicht war einfach. Eine Rückvergütung ist nur dann in Ordnung, wenn der Kunde dafür etwas bekommt, zum Beispiel ein aktiv betreutes Portfolio, das regelmäßig neu ausgerichtet wird. Fehlt diese Betreuung, gehört das Geld nach Auffassung der Aufsicht dem Kunden.

Die Folge war deutlich. Versicherer mussten ihre Praxis ändern, Kunden wurden teils sogar rückwirkend an den Rückvergütungen beteiligt. Für viele Vertriebe brachen damit Einnahmen weg, die über Jahre selbstverständlich waren.

Aufschlussreich ist, wie die Branche reagiert hat. Ein verbreiteter Ausweg: Die Fondsauswahl wandert vom Berater in die Zentrale. Statt einzelner Fonds gibt es fertige Anlagestrategien, eine Art Vermögensverwaltung von der Stange, gesteuert von der Organisation oder einem externen Dienstleister. Damit existiert wieder eine Leistung, die sich laufend abrechnen lässt. Beim Berater kommt davon wenig an.

Aus der Kritik wurde ein Produkt.

Das Haus, das du baust, steht auf fremdem Grund

Im Strukturvertrieb fällt oft der Satz, man baue sein eigenes Unternehmen auf. Er klingt gut. Er stimmt nicht.

Treffender ist das Bild eines Hauses auf gepachtetem Grund. Du mauerst jedes Zimmer selbst, du bezahlst jede Fliese, du lädst die Gäste ein. Wenn du gehst, bleibt das Haus stehen. Kunden, Verträge und das Team, das du über Jahre aufgebaut hast, gehören der Vertriebsorganisation.

Gründe zu gehen gibt es viele. Irgendwann sieht man nicht mehr ein, einen großen Teil des selbst erwirtschafteten Kuchens abzugeben. Es knirscht menschlich mit der Struktur. Oder der Vorstand schlägt eine Richtung ein, hinter der man nicht mehr stehen kann. Der Grund spielt keine Rolle. Wer geht, fängt bei null an. Mit Mitte dreißig, mit Mitte vierzig, manchmal mit Mitte fünfzig.

Selbst wer regulär aufhören will, ist nicht frei. Wer seinen Bestand im Ruhestand übergeben will, oder schon früher, weil nach fünfzehn Jahren etwas ganz anderes ruft, verkauft ihn nicht. Er gibt ihn ab. Zu Bedingungen, die andere festlegen.

Was 2015 ein Vorsprung war, ist heute ein teures Abo

Die Verteidigungsrede vom Anfang hat ein Verfallsdatum, und es liegt ungefähr bei Corona.

Früher brauchte man für Produktzugang, Abrechnung, CRM und Weiterbildung eine große Organisation im Rücken. Heute gibt es für jeden dieser Bausteine moderne Lösungen am freien Markt, flexibel, ohne jahrelange Bindung und zu einem Bruchteil dessen, was die Hälfte jeder Provision kostet.

Gleichzeitig hat sich das Ansehen gedreht. Auf Instagram, TikTok und YouTube erzählen ehemalige Berater und enttäuschte Kunden ihre Geschichten, manchmal fair, manchmal pauschal. Ein einziges virales Video über einen Kollegen, dem du nie begegnet bist, sitzt beim nächsten Kundentermin mit am Tisch. Wer unter eigenem Namen auftritt, muss sich nur für sich selbst rechtfertigen.

Es ist nicht dein Unternehmen. Man merkt es an Kleinigkeiten.

Die Grenzen eines fremden Rahmens spürt man selten in großen Momenten. Man spürt sie im Alltag:

• Eine Studentin will mit 50 Euro im Monat anfangen. Du würdest ihr gern günstigere Konditionen geben, weil du es für richtig hältst, dass junge Menschen früh starten. Du kannst es nicht.
• Für einen Kunden rechnest du drei Abende lang Varianten durch, ein anderer unterschreibt nach zwanzig Minuten. Beide kosten dasselbe. Einen Preis nach Aufwand festzulegen, ist nicht vorgesehen.
• Ein Kunde möchte eine Lösung, die nicht im Katalog steht. Die Antwort kennst du, bevor du fragst.
• Ein langjähriger Kunde zieht nach Spanien. Das Geschäftsmodell endet an der deutschen Grenze.
• Du hast eine zweite Geschäftsidee, vielleicht ein ganz anderes Feld. Im Strukturvertrieb ist für Unternehmer mit mehreren Standbeinen kein Platz.

Bei Sachversicherungen oder einzelnen Produkten gibt es Spielraum für Nachlässe. Aber eben nur in dem Rahmen, den andere gezogen haben.

Dass es Rahmenbedingungen gibt, ist nicht das Problem. Jedes System braucht welche. Das Problem beginnt, wenn sie sich nicht bewegen. Ich habe solche Punkte mehrfach angesprochen und versucht, etwas zu verändern. Der Gegenwind war enorm, die Bereitschaft gering. Spätestens dann stellt sich die Frage, ob dieses Modell noch in die Zeit passt.

Bleibt die Ausbildung. Ein zweiter Blick lohnt sich.

Der stärkste Punkt der Verteidigungsrede ist die Ausbildung. Also lohnt sich die Frage, was dort eigentlich trainiert wird.

Fairerweise zuerst: Die Organisation selbst legt in vielen Fällen früh Wert auf Fachschulungen und Weiterbildung. Das ist von Vertrieb zu Vertrieb verschieden. In meinem Fall war es so, unabhängig von meinem Studium. Das Angebot ist da, und es ist oft gut.

Das Problem ist die Kultur, die daneben wächst. Auf mindestens genauso vielen Impulsvorträgen lernt man das Gegenteil. Wer sich für Fachwissen interessiert, wird belächelt. „Du bist zu blau strukturiert“, heißt es dann, angelehnt an die Farbenlehre der Persönlichkeitsmodelle, in der Blau für den analytischen, genauen Typ steht. Dazu Sprüche, die man so oft hört, dass man sie irgendwann selbst glaubt: Fachidiot schlägt Kunde tot. Fachwissen bringt keinen Umsatz. Erst verkaufen, lernen kannst du später.

Den Ton geben die Silberrücken auf der Bühne an. Laut, umsatzstark, mit wenig Geduld für Details und viel Freude an der eigenen Pose. Wer neu ist, orientiert sich an ihnen und nicht am Schulungskalender. So entsteht eine Dynamik, in der man sich für sein Interesse am Fach fast schämen muss.

Was daraus entsteht, kennt jeder, der ein paar Jahre dabei war. Ein Wettbewerb darum, wer das Gespräch am raffiniertesten lenkt. Wer die Fragen so baut, dass der Kunde am Ende in logischer Konsequenz gar nicht anders kann, als zu unterschreiben. In Teammeetings werden solche Gespräche erzählt wie Jagdgeschichten. Es gewinnt das größte Ego. Der zufriedenste Kunde kommt in der Wertung nicht vor.

Die Rechnung kommt zeitversetzt. Ein paar Monate nach dem Abschluss, sobald der Berater nicht mehr regelmäßig mit dem Kunden spricht, rollt die Stornowelle. Zurück bleibt, was man in der Branche verbrannte Erde nennt: Der Kunde ist weg, sein Umfeld meidet dich, und über Finanzvertriebe denkt er schlechter als je zuvor.

Das Gehirn entscheidet nicht mit Argumenten

Warum das so ist, erklärt die Neurowissenschaft ziemlich genau. Der Neurologe Antonio Damasio untersuchte Patienten, bei denen eine Hirnregion verletzt war, die Gefühle mit Entscheidungen verknüpft. Ihr logisches Denken war intakt. Sie konnten Vor- und Nachteile endlos abwägen. Entscheiden konnten sie trotzdem kaum. Einer von ihnen brauchte eine halbe Stunde, um sich zwischen zwei Terminen für den nächsten Arztbesuch festzulegen.³

Damasios Schluss: Ohne Gefühl keine Entscheidung. Er nennt diese körperlichen Signale somatische Marker. Im Alltag heißen sie Bauchgefühl.

Ein Kunde, der keinen Einwand mehr findet, hat noch nicht entschieden. Er ist nur eingekesselt.

Zwei weitere gut belegte Effekte aus der Psychologie erklären den Rest. Der erste heißt Reaktanz: Wer spürt, dass ihm eine Entscheidung abgenommen wird, wehrt sich dagegen, oft erst dann, wenn der Druck weg ist.⁴ Der zweite ist kognitive Dissonanz: Passt eine Entscheidung nicht zum eigenen Gefühl, sucht der Kopf so lange nach Gründen, bis er sie rückgängig machen darf.⁵ Zusammen ergeben beide die Stornowelle. Der Kunde hat nicht entschieden. Es wurde für ihn entschieden, und sein Unterbewusstsein hat sich das gemerkt.

Jeder Kunde startet im Minus

Dazu kommt, was der Kunde mitbringt. Kaum jemand setzt sich unbelastet zu einem Finanzberater. Da ist der Onkel mit der schlechten Versicherung, das Video aus dem Feed, der alte Schulfreund, der plötzlich ständig neue Partner anwerben wollte. Daraus entstehen Glaubenssätze wie „Die wollen mir doch nur etwas verkaufen“.

Das Gehirn arbeitet mit Mustern und sucht im Gespräch nach Bestätigung. Jede einstudierte Formel, jedes „Mal angenommen, ich könnte Ihnen zeigen …“, jede Suggestivfrage passt in dieses Muster. Der Kunde bemerkt das selten bewusst. Er fühlt es.

Neuronaler Vertrieb: das Gegenmodell

Neuronaler Vertrieb dreht diese Logik um. Mit NLP und Manipulationstechniken hat er nichts zu tun, eher im Gegenteil. Der Grundgedanke ist schlicht: Ein Mensch wird Kunde, wenn sein Bauchgefühl stimmt. Und dieses Gefühl entsteht über ein Konto, das in jedem Kontakt mitläuft.

Pünktlich sein ist eine Einzahlung. Zuhören auch. Eine Fachfrage ruhig und richtig beantworten ebenso. Eine Floskel aus dem Leitfaden ist eine Abbuchung, Druck vor der Unterschrift eine große. Der Abschluss gehört an die Stelle, an der das Konto im Plus steht und der Kunde selbst sagt, dass er es so will. Dann hält er. Und der Kunde erzählt anderen davon.

Vier Zahnräder statt einem großen

Dabei lohnt sich ein genauer Blick auf das Wort Rhetorik. Verkaufsrhetorik will den Kunden zum Abschluss bringen. Das funktioniert kurzfristig und hält selten. Gute Rhetorik will etwas anderes: ein Gespräch so strukturiert führen, dass am Ende ein Ergebnis steht. Ihr Ziel ist, die Herausforderungen des Kunden vollständig zu begreifen und ihn so durch das Gespräch zu führen, dass er seine Probleme, Herausforderungen und Wünsche selbst benennen kann. Erst auf dieser Grundlage lässt sich eine Lösung vermitteln, die trägt.

Verkaufsrhetorik redet dem Kunden erst Kopfschmerzen ein und hat dann zufällig die passende Aspirin im Koffer.

An dieser zweiten Form von Rhetorik und an der eigenen Sprachhygiene zu arbeiten, lohnt sich ein Berufsleben lang. Aber eine Maschine läuft nicht, weil ein einzelnes Zahnrad besonders groß ist. Sie läuft, wenn mehrere ineinandergreifen.

Deshalb fängt man mit allem gleichzeitig an, und zwar klein. Etwas Fachwissen, etwas Gesprächsführung, Achtsamkeit für das Gegenüber, die ersten eigenen Erfahrungen. Jedes Rad wächst mit den anderen. „Erst verkaufen, Fachwissen später“ baut dagegen ein einziges Riesenrad, das sich eindrucksvoll dreht und die Maschine trotzdem nicht bewegt.

Das heißt nicht, dass ein Berater alles wissen muss. Seine eigentliche Aufgabe ist es, die Bedürfnisse des Kunden zu erfragen. Aber ein Kunde merkt sehr schnell, ob sein Gegenüber die Grundlagen beherrscht. Gemeint ist kein Expertenwissen. Gemeint sind solide Grundlagen, ein Stück über dem, was der Kunde selbst weiß.

Alles ist gleich wichtig. Wer sich auf ein einziges Rad versteift, ob Verkaufsrhetorik oder Wissen, bleibt stehen.

Der Overhead, den du doppelt zahlst

Büro, Mitarbeiter, Auto, Seminare und Großveranstaltungen bezahlt der Berater häufig selbst. Manche Vertriebe zahlen einen Bürokostenzuschuss, aber längst nicht alle. Oft gibt es ihn erst ab einer bestimmten Größe, und häufig nur für Teamaufbauer. Wer als Praxisberater wachsen will und seine Struktur lieber mit eigenen Angestellten statt mit Vertriebspartnern aufbaut, geht meist leer aus.

Gleichzeitig geht ein Teil jeder Provision als Overhead an die Organisation. Wer seine Zahlen ehrlich aufstellt, sollte beide Posten nebeneinanderlegen.

Lernen im Treibsand

Für einen Einsteiger ohne Vorwissen und ohne Netzwerk kann der Strukturvertrieb eine gute Schule sein. Man lernt viel, und man lernt es schnell.

Genau hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Je länger man bleibt, desto mehr baut man auf: Kunden, Team, Bestand, Gewohnheiten. Und desto schwerer kommt man wieder heraus. Alles, was man in den Jahren des Lernens aufbaut, hält einen fest. Der Strukturvertrieb wirkt wie Treibsand, in der Regel ab dem fünften Jahr der hauptberuflichen Tätigkeit. Wer sich spät bewegt, sinkt tiefer.

Deshalb lohnt sich die Frage früh, am besten vor dem Einstieg und spätestens nach den ersten Jahren: Ist der Weg über den Strukturvertrieb für mich der richtige?

Draußen wartet kein gemachtes Nest. Der freie Markt ist ein Dschungel. Aber einer voller Möglichkeiten: Du gestaltest frei, das Angebot an hochwertigen Dienstleistern ist riesig, und die Rollen sind klar verteilt. Wer bezahlt, bestimmt. Wer bezahlt wird, liefert.

Teil 2 Wie komme ich aus meinem Vertrag raus? Kündigung oder Aufhebungsvertrag, Fristen, Kundenschutz und die Mythen, die viele Berater festhalten.

Mein Angebot

Deine eigene Küche

Ich habe beide Seiten gesehen: die Zahlen, die man im Strukturvertrieb zu sehen bekommt, und die, die man erst sieht, wenn man draußen ist. Heute begleite ich als Unternehmensberater Finanzdienstleister durch diesen Dschungel, hin zu einem eigenen Unternehmen. Mit deinen Kunden, deinen Partnern, deinen Preisen und deinem Namen an der Tür. Und mit einer klaren Rolle für mich: Ich bin dein Dienstleister.

Mein Modell: Plattform statt Struktur

Ich habe das Ganze anders aufgeschlüsselt. Bei mir bist du vom ersten Tag an dein eigener Unternehmer, mit deinen Kunden und deinen Vertriebspartnern. Du nutzt unsere Plattform, und für die Zeit, in der du sie nutzt, gibst du einen Teil des Kuchens ab. Mehr nicht.

Du kannst auch nur einen Teil der Plattform nutzen. Oder sie irgendwann gar nicht mehr, ohne Fristen. Es gibt keine Erwartungen von mir, wenn du krank bist oder länger im Urlaub. Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Das ist der Grundgedanke des Unternehmertums.

Produktzugang Provisionsabrechnung IT und CRM Weiterbildung Netzwerk Haftungsdach für fremde Sparten Unternehmensberatung

	Typischer Strukturvertrieb	Mein Modell
Kunden und Vertriebspartner	gehören der Organisation	gehören dir
Abgabe vom Kuchen	dauerhaft, auf alles	nur für genutzte Bausteine, solange du sie nutzt
Ausstieg	Neuanfang bei null, Vertragsstrafen drohen	jederzeit, ohne Fristen
Krank oder im Urlaub	Rechtfertigung nach oben	deine Sache
Weitere Unternehmen, Ausland	kaum möglich	deine Entscheidung

1. BestandsaufnahmeWas hast du aufgebaut, welche vertraglichen Bindungen bestehen, was kannst du mitnehmen und worauf musst du achten?
2. Dein ModellWelche Erlaubnisse brauchst du, welcher Pool und welche Partner passen, wie sehen deine Vergütung und dein Teammodell aus?
3. AufbauErlaubnis, Haftpflicht, IT, CRM und Buchhaltung, dazu Weiterbildung in Fachwissen und neuronalem Vertrieb, mit Zugang zu meinem Netzwerk.
4. BegleitungLaufende Betreuung nach einer individuellen vertraglichen Vereinbarung, so eng oder so locker, wie du sie brauchst.

Wie dein Unternehmen am Ende aussieht, entscheidest du. Allein oder mit Team, ortsunabhängig, mit Kunden im Ausland, mit einem zweiten Unternehmen daneben oder mit einer Spezialisierung, die es so noch nicht gibt.

Bezahlt mit dem ersten Kunden

Wer im Strukturvertrieb neu anfängt, bekommt rund 25 Prozent des Kuchens, selbst nach Jahren selten mehr als die Hälfte. Wer selbstständig über einen Maklerpool abrechnet, erhält einen deutlich größeren Teil der Courtage. Schon bei einem einzigen Abschluss ist dieser Unterschied häufig größer als dein Eigenanteil an meiner Beratung. Rechne es mit deinen eigenen Zahlen nach.

Monatsbeitrag des Kunden

Laufzeit in Jahren

Courtage in Promille der Beitragssumme

Dein Anteil im Strukturvertrieb (Einstieg 25 %, später 50 %, max. 65 %)

Dein Anteil selbstständig

Beratungshonorar

Dein Stück im Strukturvertrieb

Dein Stück selbstständig

Dein Eigenanteil nach Förderung

Beispielrechnung für eine Altersvorsorge mit Abschlusscourtage auf die Beitragssumme. Anteile, Courtagesätze und Honorar sind Richtwerte und hängen von Pool, Produkt und Vereinbarung ab. Stornohaftung ist nicht berücksichtigt.

Der Staat zahlt mit

Ich bin als Berater für die staatlich geförderte Unternehmensberatung registriert. Auch Weiterbildung lässt sich über Förderprogramme bezuschussen.

50 %Zuschuss auf die Beratungskosten in Baden-Württemberg und den übrigen alten Bundesländern

1.750 €maximaler Zuschuss pro Beratung bei 3.500 € förderfähigen Kosten

2 pro Jahrgeförderte Beratungen, Programm läuft bis 31.12.2026

BAFA-Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“. Ob du förderfähig bist, klären wir im Erstgespräch.

Wichtiger HinweisHandelsvertreter der Deutschen Vermögensberatung Aktiengesellschaft (DVAG) sind derzeit von meiner Dienstleistung ausgeschlossen.

Erstgespräch vereinbaren

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Teil 2

Raus aus dem Vertrag

Wie du deinen Vertrag mit einem Strukturvertrieb beendest, was danach erlaubt ist, und welche Ängste unbegründet sind.

Viele Berater bleiben länger, als sie wollen. Selten aus Überzeugung. Meist aus Angst vor dem, was nach der Kündigung passiert: kein Zugang mehr zum System, ein Wettbewerbsverbot, Kunden, die man nie wieder ansprechen darf. Die meisten dieser Ängste halten einem Blick ins Gesetz und in die Rechtsprechung nicht stand.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick aus der Praxis und ersetzt keine Rechtsberatung. Lass deinen konkreten Vertrag vor jedem Schritt von einem Anwalt für Handelsvertreterrecht prüfen.

Zwei Wege führen hinaus

Weg 1: Die Kündigung

Jeder Handelsvertretervertrag lässt sich ordentlich kündigen. Wie lange es dauert, hängt von deiner Stufe und deiner Vertragsdauer ab. Die Vertriebe staffeln die Fristen klar, oft länger als das Gesetz. Kürzer als das Gesetz dürfen sie für dich nicht sein, und für dich darf keine längere Frist gelten als für das Unternehmen.

Drei Mythen, die Berater festhalten

Warum die Kündigung trotzdem keiner will

Rechtlich ist der Weg klar. Menschlich ist er zäh. Wer gekündigt hat, hat dafür gute Gründe. Zu erwarten, dass er in den Monaten bis zum Vertragsende noch neue Verträge für die Gesellschaft abschließt, heißt in einer Traumwelt zu leben. Er hat buchstäblich alle Zeit der Welt, seinen Ausstieg zu planen.

Wichtig dabei: Bis zum letzten Tag gilt der Vertrag. Den Ausstieg vorbereiten ist in der Regel erlaubt, für einen Wettbewerber arbeiten oder Kunden umdecken dagegen nicht. Und wer selbst ordentlich kündigt, verliert in der Regel seinen Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB.

Für den Gekündigten ist die Kündigungsfrist nervig. Für die Struktur ist sie ein unausweichlicher Schaden.

Weg 2: Der Aufhebungsvertrag

Die bessere Lösung für beide Seiten ist meist ein Aufhebungsvertrag. Man einigt sich auf ein Datum und auf die Bedingungen, und jeder kann planen. Auch hier gilt, entgegen einem verbreiteten Glauben: Ein Wettbewerbsverbot ist in der Regel nicht Teil davon, und ohne Entschädigung wäre es ohnehin angreifbar. Du darfst ab dem vereinbarten Tag in der Finanzdienstleistung weiterarbeiten, für wen und wie du willst.

Üblich ist dagegen ein Abwerbeverbot von Kunden für zwei Jahre. Und hier steckt das Detail, das die meisten falsch verstehen.

Nur deine eigenen Kunden. Das Abwerbeverbot bezieht sich auf die Kunden, die du selbst gewonnen hast. Gewinnst du nach deinem Ausscheiden einen neuen Kunden, der zufällig noch einen alten Vertrag über einen anderen Berater deiner früheren Gesellschaft hat, fällt er nicht darunter. Der Bundesgerichtshof verlangt, dass eine solche Klausel klar regelt, welche Kunden gemeint sind. Eine Klausel, die das offenlässt, ist unwirksam.

Nur aktives Abwerben. Verboten ist, deine früheren Kunden gezielt anzusprechen, um sie mitzunehmen. Kommt ein Kunde aus freien Stücken auf dich zu, weil er weiter von dir betreut werden möchte, ist das nach gängiger Auslegung kein Abwerben. Entscheidend ist, dass die Initiative nachweislich vom Kunden ausgeht.

Kritisch sind die Vertriebspartner. Hier ist die Grenze enger. Andere Berater der Struktur, ob du sie selbst gewonnen hast oder nicht, darfst du nicht abwerben, um sie in eine eigene neue Struktur oder einen anderen Vertrieb mitzunehmen. Wer das versucht, riskiert Vertragsstrafen und Unterlassungsklagen.

Bevor du unterschreibst

• Lies deinen Vertrag vollständig. Notiere deine Stufe, deine Kündigungsfrist und alle Klauseln zu Kunden, Vertriebspartnern und Vertragsstrafen.
• Prüfe dein Provisionskonto: offene Vorschüsse, Stornoreserve, laufende Bestandsvergütung.
• Halte für dich fest, welche Kunden du selbst gewonnen hast. Nimm aber keine Kundendaten aus dem System mit. Das ist ein eigenes, ernstes Rechtsrisiko.
• Kläre deine eigene Erlaubnis nach § 34d und § 34f GewO, deine Vermögensschadenhaftpflicht und deinen Produktzugang, bevor der letzte Tag kommt.
• Lass Kündigung oder Aufhebungsvertrag von einem Anwalt für Handelsvertreterrecht prüfen. Das kostet wenig im Vergleich zu dem, was auf dem Spiel steht.
• Verhandle beim Aufhebungsvertrag Datum, Abrechnung offener Provisionen und einen möglichen Ausgleich. Hier ist mehr Spielraum, als die meisten glauben.

Ich begleite dich

Dein Ausstieg, sauber geplant

Ich habe diesen Weg selbst hinter mir. Als Unternehmensberater für Finanzdienstleister plane ich mit dir den Ausstieg und den Aufbau danach: Zeitplan, Erlaubnisse, Produktzugang, Netzwerk und die ersten Monate als eigener Unternehmer. Die Beratung ist über das BAFA förderfähig, mit bis zu 50 Prozent Zuschuss.

Wichtiger HinweisHandelsvertreter der Deutschen Vermögensberatung Aktiengesellschaft (DVAG) sind derzeit von meiner Dienstleistung ausgeschlossen.

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